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麦伯良:打造“中国制造”标杆

时间:2019-03-14 17:39阅读:

  1982年2月,春节刚过,深圳蛇口工业区已是一派繁忙的景象,大大小小的工地上,一座座工厂正在紧张建设中。上一年年底毕业于华南理工大学机械工程系,被学校分配到交通部招商局的麦伯良,从老家广东肇庆来到蛇口,继续等待蛇口工业区劳动人事部门的具体分配。

  一周后,在时任中国国际海运集装箱有限公司(以下简称中集)总经理莫斯卡的邀请下,麦伯良到集装箱厂帮忙,并从此成为中集的一员。

  时光如梭。三十多年后,中集已从一家只生产集装箱,最少时仅有59名员工的小工厂,发展成为拥有九大业务板块、员工总数达5万余人的多元化跨国集团,麦伯良也从一个大学毕业生,到担任中集集团总裁,成为中集这一行业巨舰的掌舵人。

  在三十多年的时间里,中集与麦伯良相互成就较好的企业制度选择了麦伯良及其管理团队。麦伯良及其管理团队的企业家精神和经营智慧,则造就了中集世界级企业的地位,也为中国制造业贡献了可借鉴的经验。

  有时候,一件看似偶然的事件,却会对人影响至深。1982年的麦伯良就是如此。进入中集后,麦伯良跟着英国人雷诺先生学习集装箱制造,成为中国最早的集装箱工程师。

  很快,麦伯良就有了一次崭露头角的机会。1982年9月,公司投产了。全公司最宝贵的一台机床是从德国进口的二手设备——300吨的压床。一天,这套压床坏了,工厂只能全线停产。公司打电话请提供设备的德国人来修,德国人说要一个星期以后才能派出人来,而且至少10天以后才能修好。

  当时工厂有三四个工程师,莫斯卡找到他们,可他们个个都摇头,因为没有人学过液压,都不懂。一个工程师说:“小麦是学自动化的,他可能搞得定。”

  设备本来是生产部门的事情,但麦伯良想都没想,就跟雷诺说“去试试吧”。麦伯良花了三天时间,判断出可能是其中的一个阀坏了,他试了一下,果真是这个阀坏了,刚好仓库还真有这个阀的配件,拿来换上去,一试机,设备好了。

  莫斯卡很高兴,当场打电报去德国说“你们不用来了”。晚上在莫斯卡海边的别墅举行了一个宴会,麦伯良被邀请参加,一个普通助理工程师,刚刚大学毕业,就这样进入了公司管理层的视野。

  此后,麦伯良一再凭借自己的智慧和勇气,对中集做出了关键意义上的贡献,并最终把自己的人生和中集紧紧连接在了一起。

  麦伯良个人发展前景日渐明晰的时候,中集的发展却遇到了问题。1982年9月投产后,因为市场原因,以及中方与外方的文化融合问题,公司逐渐陷入亏损泥潭,并在1986年决定停产转业。

  经过裁员,公司留下关键岗位的员工共59人。转产后,转由招商局单独承包管理,顾立基任总经理,李启元任副总经理,麦伯良任生产部经理。李启元发现,因为是广东人,麦伯良跟大家沟通方便,很容易跟大家打成一片,而且很会用人,能够发挥大家的积极性。就这样,27岁的麦伯良逐渐成为59人的核心。

  停止集装箱生产的中集,利用自身设备和厂房优势,把业务暂时转向钢结构产品的机械加工,并凭借人工费用低的优势争取到了一些订单:钢窗、钢门、配电箱、注塑机座、不锈钢洗衣机部件、法兰盘等,开始了多种经营的运作。当时,李启元在外面接订单,麦伯良在工厂为大家分配工作任务,组织生产,帮助大家解决工地上的技术难题。

  经过3个月努力,中集转产的钢结构件和法兰盘等产品打入了香港市场,实现首次盈利。与此同时,集装箱航运业务也开始对集装箱形成需求。

  到了1987年7月,中集迎来发展历史上重要的转折点。中国远洋运输总公司参股,给处于困难期的中集注入了资金和订单,从此,中集集装箱业务开始走上正轨。

  以麦伯良为首的中集的市场人员,因为经历过1986年的停产和无米下锅时在市场上找活的艰难求生过程,他们对开拓市场的困难有足够的估计,不管遭遇多少困难,他们都想方设法赢得客户的信任,先从小客户做起,每笔生意都严格保证产品质量,慢慢地建立起中集在业界的信誉。

  英国GEM是麦伯良最先突破的英国客户。当时GEM很难接受中国内地生产的集装箱,只是熬不过麦伯良这个年轻人的诚心,被他的执着感动:“我给你100个试试吧。”

  就100个20呎干货箱的机会也是麦伯良历经两年左右的时间、无数次的接触跟请求才得来的。他生怕好不容易拿到的订单出问题,从设计、生产组织、质量控制、按时交货、服务,都是他亲自带着队伍去完成的,用客户验收时的评价是“大大超出期望,就没想到这么好”,马上又下了500个箱的订单。

  在给中集500个箱子订单的同时,GEM的人还帮中集做宣传,见到一些同行的时候说:“我认识一个中国企业,Mr.麦做的箱不错。”客户说:“是吗,那我们也试试。”然后GEM的人就马上给麦伯良打电话:“我有个朋友也想给你下点订单,你明天或者什么时候到英国来一下。”

  客户之间的宣传所产生的信任度远远高于企业自己的推销,好口碑渐渐地在行业内部客户中流传开了,麦伯良因此得到更多客户的电话邀请,请他到公司去一趟,这样的邀请让麦伯良和中集变得兴奋和忙碌,他开始有机会走访更多的客户。

  到1992年的时候,中集已经是一家小而强的集装箱公司了。1992年,麦伯良任中集代总经理。同时,他还在招商局任职,人事关系在招商局,但他当时的身份是招商局的人事编制。中远提出了总经理的职务由两大股东代表每三年轮换的意见,除非麦伯良辞去招商局的职务。如果留在中集,麦伯良的月薪是500元,如果保留招商局的身份,他的月薪就是5000元。

  麦伯良的选择是,留在中集,成为董事会聘任的职业经理人。他选择留下来的原因有两个,一是他已经明确了中集集装箱布局和成为世界第一的战略规划,二是他觉得不能离开跟他一起打天下的兄弟们。

  从此,年轻的麦伯良开始带领他的团队开启了中集的“共同事业”。他开始谋划做世界最大集装箱企业的战略,并在公司中层干部中树立起打造全球集装箱制造第一的目标。

  1992年,中集集装箱产量只占国内产量的11.7%,占全球产量的1.46%。麦伯良意识到,产业过度分散一定会导致产业内耗增加,过剩的产能必然导致过度竞争和价格下降,最后大家都没有钱赚。于是他开始筹划收购兼并。

  当时集装箱行业刚刚走出困境,箱价持续下跌,麦伯良扩张的计划没有得到董事会和股东在资金方面的支持。麦伯良只能用没有钱的办法来实施扩张。为了筹集到收购兼并的资金,中集开始筹备上市,并提出股份分两步走的方案,即第一步先进行内部股份化改组,第二步再进行公众上市公司改组。1994年2月,中集新股正式发行,3月23日和4月8日中集B股、A股分别在深圳证券交易所挂牌交易,筹资2亿元人民币。

  这样,中集的股份化改造以及上市融资为公司兼并收购与发展奠定了基础。这一阶段中集开启的并购扩张成为中集发展历史巨大的转折点:通过上市获取业务发展所需资金,并用上市公司的规范管理分子公司,公司财务管理由此变得更加可控和健康。

  1994年,中集收购大连货柜股权,揭开了中集横向兼并的序幕,并在华北建立了生产基地。此后,中集又先后收购了南通顺达、广东新会大利。20世纪80-90年代前期,韩国现代和进道是全球规模最大的集装箱制造企业。经过三次并购,到1996年,中集超过现代和进道,成为世界产销量最大的集装箱制造企业。但麦伯良认为,这还不是真正意义上的世界冠军,因为这个世界第一只是规模意义上的,产品品质和韩国、日本产品还有很大差距。他心中的世界冠军是一个具有行业话语权、引领行业发展方向的公司。

  麦伯良意识到,仅凭当时的资源和实力,中集要进一步突破将面临管理和技术上的瓶颈。为此,麦伯良提出要成立企业管理部门,对各工厂建立统一的考核机制。1992年4月,企管部做出了中集第一个企业目标考核方案,年底开始在南方中集计划执行。

  1997年,麦伯良又从香港请来行业资深工程师王石生,并于1998年成立中集技术中心,王石生成为公司第一任技术总监。为了改变在材料采购和产品验收方面被动的局面,中集从产品的源头控制品质,并对批量化产品实施标准化管理。2001年,中集又成立了ISO9000认证工作小组,推进统一认证,使得中集质量管理系统变得可以程序化和标准化,各公司的品质标准变得可以复制。与此同时,中集沿海布局的脚步并没有停止。2002年8月10日,中集在昆明召开董事会,会议制定了进一步优化和完善基地布局、加快部署产能的扩张策略。

  这次前瞻性的产业布局恰逢自2003年下半年开始世界集装箱需求的爆发性增长,中集再次把握了市场机会,进一步巩固了在集装箱行业的领袖地位。2004年中集销售额突破200亿元门槛,净利润突破20亿元门槛,实现质的飞跃。

  2004年12月28日,麦伯良当选2004年中国经济年度人物。他的获奖理由是:“一个有远见的商人,顺势而行打上中国经济和平崛起的巨轮;一个负责人的管家,投资他领导的企业,收益十年增长十倍。上市公司的典范,‘中国制造’的标杆。’”

  1999年,中集已经在集装箱领域连续三年排名全球第一,集装箱收入占据全部收入的96.40%。麦伯良意识到,集装箱未来成长空间有限,公司需要寻求持续增长的动力源。

  此后,中集开展了一系列多元化。从干货箱这个简单的产品开始,延伸到登机桥、冷链、罐式设备,继而从能源化工储运设备延伸到海上钻采设备领域。

  随着公司多元化业务的推进,空港设备、车辆、能源化工装备、冷链业务、重卡、模块化房屋、海工都需要大量的技术研发人员,采购体系和营销体系也需要重构。过去的组织结构变得越来越不适应。

  而2008年金融危机的爆发,再次加速了中集转型升级的脚步。当时,麦伯良提出,“曾经的所有挑战都没有今天的挑战严峻。”他说,因为这个挑战的对手不是外部,而是我们自己。“我们要改变过去所形成的固有观念,改变过去所形成的习惯,改变已经束缚员工创造力发挥的组织,改变对过去成功路径的依赖。”

  随即,中集提出,要通过战略演进、文化改善、组织变革、技术进步、产业升级和管理优化等变迁来实现企业增长模式的转型和进化。

  改革后,中集每一个板块业务都有一支职业经理人队伍,由具体板块负责人去承担日常的经营管理和运作,集团脱离了具体业务,专注于战略管控,通过科学的董事会治理架构进行管理。中集各个业务板块积极性、自主性、发展活力越来越强。

  “结果证明,我们的很多业务板块,成长起来了一批具有国际视野、战略眼光和优秀领导力的职业经理人。有这支队伍在,我相信未来即使我退休了,中集集团这艘大船仍然能够乘风破浪,实现可持续健康发展。”麦伯良说。

  目前,中集已经形成了“四大四小”八个业务板块:“四大”即集装箱、车辆、能化和海工,“四小”即空港、物流、金融和产业园区。目前,中集在多个细分产品领域都是世界第一。

  以中集车辆为例,其在美国的几个品牌,几类产品,品质已在行业处于一流地位,甚至在某些指标上,已成为行业的引领者。而近来风头正劲的承担“可燃冰”国家重大战略任务,并成功试采可燃冰的“蓝鲸1号”,正是由中集海工板块自主设计建造的全球领先的超深水双钻塔半潜式钻井平台。

  麦伯良说,中集现在有二十一个世界冠军级产品线,“我自己的目标是退休前做到三十个。”

  中集的成功与麦伯良和他的团队密不可分,而在公司发展的漫长过程中,他们之所以能充分施展,则得益于有一个较好的公司治理结构。也可以说,较好的企业制度选择了麦伯良和他的团队。

  中集在20世纪80年代初由招商局集团与丹麦资本合资设立,产权关系清晰。1987年中远进入,两个股东形成了有制衡关系的结构,并较好地实现了所有权与经营权的分离,保障了决策的科学性。1994年中集在深交所上市,进一步按《中华人民共和国公司法》成为一家公众公司。招商局和中远是两个具有全球视野和国际化运作经验的大股东,他们无意直接干预企业,而是致力于股东会、董事会和高管层的分权、分责、制衡的制度建设,以使中集形成建明高效的经营管理机制。这种治理结构既充分调动了高管层积极性,又避免了经营过程中可能的重大失误,可以说这是中集集团成功的一块基石。

  国务院发展研究中心“落实三中全会精神、深化企业改革”课题组曾专门对中集调研,其调研认为,中集为国资与国企改革提供了一个很好的范本:均衡的股权结构、现代化的公司治理、市场化的职业经理人制度和薪酬机制、完善的监督机制。多次调研中集的国资委原副主任邵宁曾评价,中集具有产权明晰,治理结构科学,严格按照公司法和市场规则运行,与大多数国有企业显著不同。(本文参考了郑贤玲《中集:可以复制的世界冠军》及有关媒体的报道,在此一并感谢。国资报告记者 原诗萌)


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